Jak "mapa świata" determinuje efekty biznesowe? Czy Szefowie wywodzący się z różnych krajów faktycznie różnią się od siebie? Czy można generalizować i spłycać tak istotne kwestie, jak zarządzanie ludźmi, do prostych wniosków, które brzmią jak stereotyp przypisujący jedną cechę do całego narodu? I jak to się ma do biznesu?

Badania przeprowadzone w ostatnich latach nad stylami zarządzania i ich kulturowymi uwarunkowaniami, pozwalają na wysunięcie pewnych wniosków. Wnioski te sugerują, że w zależności od tego, gdzie się urodziliśmy i jakim językiem posługujemy, w sytuacji, gdy stajemy się Szefami zespołów, jesteśmy zdeterminowani do działania w określony sposób.

Wynika to z tego, że kultura źródłowa tworzy nasze poglądy, kształtuje percepcję i wpływa na to, jaką wyrysowaliśmy sobie „mapę świata” – czyli percepcję rzeczywistości. A mapa percepcyjna nie jest rzeczywistym terytorium. Oznacza to, że mamy różne mapy pokazujące to samo miejsce. I każdy naród rysuje tę mapę innymi kredkami, na innym papierze, inną techniką. Co ciekawe, narzędzia te są ogólnodostępne, możemy od siebie pożyczać kredki, papier i uczyć się innych metod rysunku. Do tego dołączmy cechy indywidualne, czyli talent do „rysowania”, osobowość rysującego i techniki, jakie wybiera on w ramach dostępnych narzędzi.

Jesteśmy krajem od wielu lat uciskanym i nękanym przez wrogów. I co gorsza wrogami byli również nasi rodacy. Przez wiele lat naszą mapę kształtowały warunki strachu, niepewności i braku zaufania do innych. Obywatel był małym trybem w całości i mało kto się z nim liczył. Twórczość i innowacje były niszczone w zarodku. Nasze kredki były na sznurku, którym poruszała właściwa osoba, a cenzura pilnowała, żeby rysunki były odpowiednio szare i nikt nie wyszedł za linię.

W tym czasie sąsiedzi z dalekiego Zachodu kupowali kredki swobody, podkreślające ich ważność jako pojedynczego człowieka. Próby wyłamania się i innowacji spotykały się z akceptacją, a nawet podziwem. Od lat budowana wiara w siebie i poczucie stabilności stwarzały mapę wspartą wartościami, których w Polsce głośno wypowiadać nie było wolno.

Jaki ma to wpływ na dalsze koleje biznesu?

Poza oczywistymi różnicami gospodarczymi pomiędzy Polską a krajami Zachodu, są jeszcze te, które trudno zmierzyć – są to tzw. czynniki ludzkie. Czym więc różnią się ludzie w rolach biznesowych - pracownicy, menedżerowie, dyrektorzy – w sytuacji gdy dysponują tak odmiennie zarysowanymi mapami?

Polscy pracownicy powoli odzyskują wiarę we własną moc, szacunek do samych oraz szacunek do siebie nawzajem, a także doceniają wartość, jaką daje zaufanie i satysfakcjonująca współpraca. Tego samego oczekują od swojego Szefa - takiego stylu zarządzania, który wypełnia ich zmieniające się potrzeby.

Jednak bycie Szefem w warunkach polskiego biznesu nie jest łatwym zadaniem. Poniżej przedstawiam portfolio pięciu charakterystycznych Szefów, wybranych spośród wielu, których poznałam w czasie mojej aktywności zawodowej.

Przykład 1. Szefem pierwszej przykładowej (rzeczywistej) organizacji jest Dyrektor Zarządzający niedużą firmą (ok. 50 osób). Według jego opinii, daje on ludziom wolność i swobodę. Dokonuje tego jednak w taki sposób, że odbierany jest, jakby dawał „wolność” ojcowską. Ojciec, który „i tak wie lepiej” od swojego dziecka i zawsze wskaże mu właściwą drogę. Nie bez powodu ma ksywkę „Ojciec Dyrektor”. Żyje w przekonaniu, że ludzi trzeba nauczyć, jak mają pracować i koniecznie trzeba ich korygować.

Przykład 2. Szefowa – członek zarządu firmy handlowej. Stawia własne biurko pośród swoich podwładnych – Doradców Handlowych i dba o to, aby usłyszeć każde ich słowo. Przy pomocy działu IT, skrupulatnie śledzi ich korespondencję mailową, by ocenić, czy pracują na pełnej parze i nie robią niepotrzebnych jej zdaniem ruchów. Ma nowe koncepcje sprzedaży, a gdy podwładni - wieloletni specjaliści - wyrażą wątpliwości, wzburzona reaguje złością na ich wszelkie komentarze. Zakłada, że pracownicy się obijają, przychodzą do pracy, bo muszą i nie są w stanie wymyśleć niczego nowego/konstruktywnego.

Przykład 3. Jest też Szef drugiego szczebla, który dba o rozwój swojego zespołu, liczącego ok. 10 osób. Jest przekonany, że wszystko wie i widzi. Ceni każdego członka zespołu i dostrzega we wszystkich potencjał na świetnych menedżerów. Wspaniała cecha, która jednak nie jest w pełni wykorzystana, gdyż Szef patrzy na zespół tylko z własnej perspektywy. Nie wchodzi w świat pojedynczego pracownika – w indywidualną mapę. Nie zna ich problemów, nieświadomy jest tego, co czują i doświadczają. Oni nie pokazują prawdziwego „ja”, pełnego znaków zapytania i niezrozumienia - bo nikt nie pyta. Na zewnątrz wszystko wygląda wspaniale, zadania realizowane są prawidłowo i na czas. Tylko dlaczego są tacy nieśmiali, niepewni siebie i mają duże obawy przed wyrażaniem własnych poglądów?! Dlaczego nie są kreatywni i nie myślą perspektywicznie… - zastanawia się ów Szef.

Przykład 4. Jest i taki Szef działu, który bardzo boi się o swój status, szczególnie, gdy jego ludzie zaczynają być ekspertami. Umiejętnie daje do zrozumienia, żeby się za bardzo nie „wychylali”. Karci za wyjście ponad oczekiwania, a pełną wiedzę zachowuje dla siebie. Jego styl opiera się na przekonaniu, że ludzie są zagrożeniem, trzeba być cały czas czujnym.

Przykład 5. Ale znamy i takiego, który ma dystans do siebie, poczucie humoru i szacunek do ludzi. Potrafi dostrzec, kiedy ktoś ma gorszy moment i w odpowiedniej chwili zareagować, i co ciekawe, we właściwy sposób. Każdy jest ważny i każda sprawa, z którą przychodzi pracownik, jest istotna. Ma czas i indywidualny sposób podejścia do każdego pracownika. Jest Dyrektorem Finansowym, Członkiem Zarządu. Uważa, że ludzie są chętni do pracy, trzeba im tylko stworzyć sprzyjające warunki.

Czy te przykłady obiektywnie pokazują, jak pracują nasi menadżerowie? Z pewnością nie. Są jedynie informacją o tym, jakich narzędzi nauczono nas stosować, jaki sprzęt rysowniczy dostaliśmy do ręki i co on powoduje.

Badania międzykulturowe pokazują, że większość polskich menedżerów cechuje „dystans władzy” zdefiniowany przez G. Hofstede. W taki sposób nazywa on podtrzymujące relacje nierówności, czego efektem jest stosowanie głównie autokratycznego stylu zarządzania. Tak działa duża część naszych menedżerów, jak również większość menedżerów krajowych na terenie Europy Środkowo-Wschodniej.

Jak wygląda to w praktyce. Otóż większość z nich funkcjonuje niemal dokładnie tak, jak Szefowie z naszych pięciu autentycznych przykładów:

• Postępują zgodnie z przekonaniem, że ludzie niewiele wiedzą i trzeba im wskazywać najlepszą drogę, pouczać i kontrolować.
• Trudno jest im obdarzyć zaufaniem swoich pracowników, mają silną potrzebę kontroli i mocne poczucie własnej racji.
• Mają przekonanie, że posiadają pełną wiedzę dotyczącą tego, czego który pracownik potrzebuje. A jednak mimo wiary w ich potencjał, nie widzą stanu faktycznego, narzucając swoją koncepcję. Nie rozumieją, dlaczego nie wszystko działa tak, jakby chciał.
• Unikają pracy z podwładnymi-ekspertami, a jeśli już takich mają, to przyczyniają się do osłabienia ich wizerunku w oczach innych tak, aby nie okazało się, że właśnie pracownik może być lepszym Szefem. Choć pewnie niewielu z nich by chciało…

Co więc dzieje się z pracownikami naszych (polskich) Szefów?

W jaki sposób myślą i mówią o swoich Szefach:

• Z trudem wstaję każdego dnia. Dla mnie praca, to męczarnia.
• Chyba jestem już wypalony.
• Muszę pilnować każdego słowa, które wypowiadam, zamiast myśleć o tym, jak lepiej wykonywać pracę.
• Nie jest taki zły, ale autorytetem, to on dla mnie nie będzie.
• Jestem załamana, nienawidzę tego ciągłego manipulowania.
• Jak tylko znajdę coś lepszego, to się stąd zwijam.
• Ciągle pokazuje, jaki jest mądry, a my mu do pięt nie dorastamy.
• Chciałbym, żeby mnie wyrzucili… rozwiązaliby mi mój problem braku odwagi, żeby samemu sobie pójść.

To są prawdziwe wypowiedzi podwładnych opisanych powyżej autentycznych Szefów. W sytuacji trudnego kontaktu ze swoim przełożonym pracownicy często przyjmują strategię ograniczonego zaangażowania i koncentrują się na realizowaniu własnego interesu, a działając „nie fair” usprawiedliwiają swoje działania tym, że podobnie są traktowani przez swoich zwierzchników. Atmosfera pracy nie sprzyja rozwojowi i dbałości o dobro firmy. Robi się swoje i wychodzi. A gdy tylko nadarzy się okazja, natychmiast zmieniają pracę. Pytanie, czy na lepszą, czy trafią na lepszego Szefa?

Dlaczego dojrzały szef umie zbudować dojrzały zespół?

Inaczej jest z Szefami, którzy wyrośli w atmosferze akceptacji i mogli budować swoją siłę indywidualną. Podobnie postępują względem członków swojego zespołu. Szefowie działający podobnie do naszego „Przykładu 5-tego”, czyli Dyrektora Finansowego, działają zgodnie z koncepcją „ekonomicznego i społecznego partnerstwa”. Stosuje ją wielu Szefów, których „mapy świata” powstawały po zachodniej stronie Europy, np. Holendrzy, Austriacy, Niemcy, czy Szwedzi. Dużo łatwiej jest im stosować style zarządzania sprzyjające partycypacji i szacunku względem wzajemnych potrzeb i oczekiwań. Potrafią szukać rozwiązań z akceptacją własnej omylności i otwartością na innych. Tacy Szefowie stanowią w Polsce ok. 10%.

A jak to się przekłada się biznes? Tego rodzaju Szef ma dostęp do autentycznych informacji o firmie. Jego ludzie chętnie z nim pracują i wiele z siebie dają. Oddany zespół dąży do realizacji wspólnych celów. Co myślą i mówią ludzie naszego Szefa z „Przykładu 5-tego”:

• Dobrze jest mieć Szefa, który Cię rozumie.
• Dziś mam gorszy dzień, ale jutro to nadrobię!
• Od niego chcę się uczyć.
• Czy ja mam szansę być takim Szefem?
• Nasz zespół, to wspaniali ludzie, z którymi warto ciężko pracować.
• Jestem ważny. I jestem zmotywowany.
• Dbam o to, żeby wszystko było dobrze.

Tacy pracownicy są kreatywni w rozwiązywaniu problemów i tworzeniu nowych strategii. Pracują wiele lat i nie myślą o zmianie pracodawcy. Dają z siebie więcej, niż wymaga tego sytuacja, czy przepisy prawne…

Jaki wpływ mamy na zmianę naszego szefowskiego genotypu?

Czy zatem fakt, że urodziliśmy się w Polsce, oznacza, że skazani jesteśmy na bycie Szefami władczymi i mało skutecznymi? Nic bardziej mylnego. Paradoksalnie i realnie oznacza to, że przed nami droga pełna wyzwań w budowaniu siebie jako Menadżera Sukcesu, który z siłą wewnętrzną buduje skuteczny, otwarty i oddany zespół.

Mamy więc przed sobą ciekawą ścieżkę zdobywania nowych doświadczeń i umiejętności, pracy ze sobą i przede wszystkim – pracy ze swoimi przekonaniami. I warto na niej skorzystać z usług konsultanta, czy coacha, który korzystając ze swoich biznesowych i interdyscyplinarnych doświadczeń może być inspiratorem, moderatorem lub akuszerem twojego sukcesu.

Zachęcam Cię zatem, Szefie lub kandydacie na Szefa, do pochylenia się nad tym tematem, aby pobudził Cię do refleksji i zachęcił do przyjrzenia się Twojemu stylowi zarządzania.

Małgorzata Matusiak
Coach, Trener, Konsultant Athlon DEVELOPMENT

Jeśli masz pytania lub potrzebujesz konsultacji, napisz lub zadzwoń.
e-mail: malgorzata.matusiak@athlondevelopment.pl
mobile: +48 509 402 909